Tom Müller arbeitet seit 1985 mit Menschen im Angesicht des Wandels und begleitet sie, das eigene Verhalten auf Veränderungen anzupassen. Auslöser für diesen Wandel waren und sind digitale Werkzeuge und Technologien – die Digitalisierung. Sein Fokus ist Gruppenintelligenz – sie zu aktivieren für vielschichtige, drängende Aufgaben in Teams, Unternehmen. Diese für Organisationen so wichtige Weisheit der Vielen sollte auch in Besprechungen wirken. Er ist überzeugt, dass Veränderungen sich gemeinsam gut und sicher bewältigen lassen. Dies beginnt bei tragfähigen Entscheidungen – in Sitzungen, Besprechungen und Meetings.

Wann und wo bist du zum ersten Mal mit Systemisches Konsensieren in Berührung gekommen?
Ich bin zum ersten Mal 2012 mit SK in Berührung gekommen, bei der Gemeinwohl-Ökonomie-Bewegung. Dort war ich als Referent und Moderator tätig. Als Bewertungs- und Abstimmungsverfahren wird SK dort gesetzt für die Arbeit in den Arbeitsgruppen. Christian Felber entwickelte die Idee der GWÖ und nutzt selbst SK bei fast jedem seiner Einführungsvorträge. Ich war sofort Feuer und Flamme für SK, weil mir immer noch ein konfliktvermeidendes Bewertungsverfahren für meine Arbeit mit Gruppenintelligenz fehlte.

Beschreib bitte mal, was mit Gruppenintelligenz gemeint ist.
Gruppenintelligenz ist die Weisheit der Vielen. Damit ist gemeint, dass eine größere Gruppe von Laien durchschnittlich gute bis sogar bessere Ergebnisse liefert als Expertengruppen. Dies wird seit dem späten 19. Jahrhundert wissenschaftlich erforscht. Ich widme mich dem Einsatz von Gruppenintelligenz im Mittelstand, weil es dort mannigfaltige Herausforderungen gibt, die man mit ›haben wir immer schon so gemacht‹ nicht mehr lösen kann. Ich glaube, bei komplexen Problemen sind die vielen unterschiedlichen Sichtweisen einer großen Gruppe unterschiedlicher Menschen gefordert.

Und wie bist du dann damals 2012 mit deiner Begeisterung für Systemisches Konsensieren umgegangen?
Weil ich sehr experimentierfreudig bin, habe ich es sofort in meine Arbeit eingebaut. Ich weiß noch, dass ich zu dieser Zeit eine Gruppe von circa zehn Unternehmern moderierte, die eine Kooperation auf die Beine stellen wollten, dabei aber nicht so recht voran kamen. Als man mich zum dritten Treffen als Moderator hinzurief, war die Stimmung schon auf dem Tiefpunkt – nach dem Motto: Wenn jetzt nichts geschieht, steige ich wieder aus. Nach drei weiteren Arbeitsterminen war eine Genossenschaft gegründet. Die strukturierte Sammlung von Ideen, ergänzt um das wirklich transparente Bewertungsverfahren, brachte hier den schnellen Erfolg.
Ich bin quasi ohne Vorbildung ins kalte Wasser gesprungen. Den Mut nahm ich aus meiner Erfahrung meiner Arbeit mit Unternehmerkreisen. Genau dort fehlte mir SK für Menschen, die weniger mit Kreativtechniken, sondern mehr mit Zahlen anfangen können. Heute gehört SK zum festen Repertoire meiner Arbeit.

Was ist aus deiner Sicht das Besondere an SK und das, was wirklich den Unterschied macht zum herkömmlichen Mehrheitsprinzip?
Das Mehrheitsprinzip erlaubt eigentlich nur zweiwertige Fragestellungen. Etwa: Wer ist dafür, wer ist dagegen? Die Folge von derartigen Ja-oder-Nein-Fragestellungen sieht man beim Brexit. Dort entschieden sich 51,9 % der Menschen für den Ausstieg und 48,1 % tragen die Folgen mit. Auf eine ganz subtile Weise halten einige dies für gerecht. Doch diese Art von Entscheidungen erzeugt nicht nur Gewinner und Verlierer. Sie erzeugt oft verbitterte Gegner. Das muss nicht sein.
Im Gegensatz dazu ist SK ein System, in dem jede Option für sich bewertet wird – statt eine Option gegen die andere abzuwägen. Allein darin liegt schon ein wesentlicher Paradigmenwechsel. So digital, wie es das Mehrheitsverfahren fordert, sind wir Menschen nicht – dass wir nur zwischen Ja und Nein, bzw. 0 und 1 bewerten würden. Man stelle sich vor, mehrere Eissorten zu bewerten – etwa Vanille-, Schoko-, Nuss- und Erdbeereis. Die meisten Menschen sind in der Lage jede Eissorte zu bewerten, wie sehr sie diese mögen.
Darüber hinaus fragen wir beim SK weniger nach dem Mögen, sondern mehr nach der Ablehnung. Die meisten Menschen können ihre Einwände, Sorgen oder gar Widerstände wesentlich besser benennen und differenzierter bewerten. Man kann auch diese Übung mit den Eissorten durchführen – und Punkte vergeben, wie sehr man eine Eissorte nicht mag: 0 Punkte bedeutet: Ist OK für mich. 10 Punkte bedeutet: Für mich auf keinen Fall.

Bist du sicher, dass die meisten Menschen ihre Widerstände und Einwände gegen einen Vorschlag oder eine Option besser benennen können als ihre Zustimmung? Ich erlebe oft das Gegenteil.
Es mag da unterschiedliche Vorlieben geben. In den Unternehmensumgebungen, in denen ich arbeite, erlebe ich jedoch vor der Einführung von SK, dass bei der Ideensammlung in Teams schnell benannt wird, warum etwas nicht funktionieren wird oder kann. Diese Einwände hole ich auf eine strukturierte Weise ab – als Bewertung in Form von Widerstands- oder Einwandspunkten.
Das bedeutet konkret: In der Phase der Ideensammlung achte ich darauf, dass erst wirklich nur gesammelt wird. Wenn es Einwände gibt, werden diese nach der ersten kreativen Phase gehört. Eventuell resultieren daraus gar weitere Vorschläge. Auch flechte ich Runden ein, in der jeder zu jeder Option die Vor- und Nachteile benennen kann, die für ihn in den Vorschlägen stecken. Zum Abschluss wird dann ein Stimmungsbild erstellt. Auf diese Weise hat man ein klares Bild, wo die Gruppenakzeptanz am größten ist. Die Akzeptanz ist quasi der Wert der nicht vergebenen Widerstands- oder Einwandspunkte.

Ich höre oft, es sei so negativ, wenn bei SK nach den Widerständen und Einwänden gefragt wird.
Ja, das habe ich auch schon gehört und muss dann schmunzeln. Uns fällt kaum auf, dass wir im Alltag mitunter ohnehin so vorgehen. Man stelle sich eine Gruppe von Personen in einem Raum vor und auf einmal ist die Frage zu hören: Hat jemand etwas dagegen, wenn ich das Fenster aufmache? Hier wird auch nach Einwänden gefragt.
Oder, wie eben schon erwähnt, jemand äußert seine Idee und ein anderer Mensch äußert seine Bedenken. Eine Situation hat jeder wohl schon einmal erlebt: Wohin wollen wir zum Essen gehen? Der erste Vorschlag ist schnell im Raum – und oft auch die Einwände gegen diesen ersten Vorschlag. Das ist eine der wesentlichen Elemente bei Systemisches Konsensieren: Es geht darum, diesen Einwand gar nicht als Affront zu nehmen, sondern diesen anderen Menschen zu hören und seine Meinung zu erfahren und seine neuen Ideen zu hören.
Nehmen wir die Situation mit dem Fenster. Wenn jemand sagt, ich habe etwas dagegen, kann ich es entweder persönlich nehmen oder fragen, was er stattdessen möchte. Wenn er sagt, das Fenster möge geschlossen bleiben, so ist das ein Vorschlag, nämlich beim aktuellen Stand, dem Status quo, zu bleiben. Dies ist auch ein wesentliches Element in Systemisches Konsensieren, die ehemals so genannte Null-Lösung, die heute Passivlösung genannt wird.

Bevor ich dich genauer nach der Passivlösung frage, würde ich gerne auf einen anderen Aspekt eingehen, den du erwähnst. Du sagst, Einwände sollten nicht als "Affront" genommen werden. Das heißt ja, dass ich sie als Äußerung eines/einer anderen nehmen sollte, der/die anders denkt und die Lage anders beurteilt als ich. Aus meiner Sicht ist diese Deutung von Einwänden und Widerständen eine wesentliche Grundlage, damit SK überhaupt funktionieren kann. Meine Frage ist: Wie vermittelst du das, wenn du in die Methode des SK einführst?
Das ist eine spannende Herausforderung. Meine Annahme ist zunächst einmal – und das versuche ich deutlich zu machen: Selbst auf der Sachebene gibt es variantenreiche Perspektiven und Sichtweisen. Die sogar zum Teil völlig konträr wirkenden Aussagen stimmen für die jeweilige subjektive Perspektive. Es gibt eine wundervolle Darstellung dieser Situation: Zwei Menschen sitzen sich am Tisch einander gegenüber. Zwischen den beiden in der Mitte liegt ein Zettel, auf dem die Ziffer 6 steht. Je nach Perspektive sieht man entweder eine 6 oder eine 9 und wird dies auch als richtig erachten und verteidigen.
Darüber hinaus gibt es einen individuellen ganz persönlichen Anteil, der Aussagen emotional auswertet oder annimmt. Das ist quasi meine eigene Geschichte und mein Selbstbild. Wenn mich also eine Aussage emotional betrifft – triggert – hängt das eher mit mir zusammen, als mit meinem Gegenüber. So kann schon eine schlichte Antwort meines Gegenübers eine emotionale Reaktion auslösen. Da sagt jemand etwas wie: ›Ich glaube nicht, dass das funktioniert‹. Wenn dann bei mir ankommt ›der nimmt mich nicht ernst‹ dann ist das mein eigenes Thema und nicht das meines Gegenübers.
Die Schriftstellerin Anaïs Nin formulierte es einmal so schlicht und treffend: ›Wir sehen die Dinge nicht, wie sie sind. Wir sehen sie so, wie wir sind‹. Paul Watzlawick formulierte im 2. Axiom: ›Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt‹. In der Praxis bedeutet dies: Je nach emotionaler Lage können leicht Störungen auftreten, wo es gar nicht mehr um die Sachebene geht. Sehr deutlich wird dies, wenn wir reflexartig auf bestimmte Personen reagieren – unabhängig vom Inhalt.

Was du beschreibst, macht deutlich, dass Systemisches Konsensieren viel mehr ist als nur eine Methode, mit der Widerstandspunkte abgefragt werden. SK zu lernen und anzuwenden heißt also auch, sich des eigenen inneren Prozesses und Kommunikationsverhaltens bewusst zu werden. Meine Frage ist: Weist du die Menschen, denen du SK beibringst, darauf hin oder gehst du davon aus, dass sich die Bewusstwerdung, sozusagen als Nebenwirkung, ergibt?
Meine Tätigkeit in Unternehmen ist eine Kombination aus Training, Begleitung und Beratung ›on the Job‹. Ich werde in Unternehmen gerufen, weil sich dort schnell etwas ändern soll. In dringenden Situationen bleibt gar keine Zeit für ein formelles Training. Dort müssen schnell Probleme gelöst, Kursänderungen eingeleitet, Lücken gefüllt oder Konflikte gelöst werden. Mitunter springe ich in den Unternehmenskontext und -alltag hinein, wie ins kalte Wasser.
Die erste Handlung ist, einen klaren Ablauf für die Themenbearbeitung einzuführen und SK als Bewertungsmethode. Der große Vorteil ist, dass sich SK leicht verstehen lässt. Im Allgemeinen besteht der größte Teil meiner Arbeit aus lösungsorientierter, quasi mediierender Moderation. Das heißt, ich bringe durch die Moderation Struktur in die Meetings, unterstütze bei der lösungsfokussierten Ausrichtung. Nebenbei werden im Fall der Fälle auch die Besonderheiten im Kommunikationsverhalten und mitunter auch innere Prozesse aufgegriffen.
Anders sieht dies bei den Zertifikations-Workshops für SK-Moderierende aus. Dort geht es nicht nur um das Lernen, sondern auch das wirkliche Erleben der Veränderung durch Systemisches Konsensieren. Dies erklärt die Dauer von fünf Seminartagen. Auch wenn dort meist Menschen sitzen, die sich in Kommunikation und Moderation auskennen.

Ich würde gern zurückkommen auf die "Passivlösung", die du angesprochen hast. Würdest du bitte mal erklären, was damit gemeint ist und wie und wo du sie anwendest?
Die Passivoption wird immer dort verwendet, wo es um unterschiedliche Optionen geht. Etwa wenn eine Situation verändert, ein Problem gelöst werden soll. Dabei sollte jedoch auch der aktuelle Stand mitberücksichtigt werden – genau so, wie alle anderen, neuen Möglichkeiten. Das wird leicht vergessen. Auch die Möglichkeit, nicht zu entscheiden sollte nicht nur berücksichtigt, sondern auch bewertet werden.
Als Passivlösung wird formuliert, was die Konsequenzen eines Nicht-Entscheids wären. Je nach Aufgabenstellung kann die Formulierung zum Beispiel lauten: Wir lassen es weiterlaufen, wir lassen es ungeklärt, wir vertagen die Entscheidung, es soll so bleiben wie es ist, etc. Diese Option, passiv zu bleiben, wird dann auch und ganz für sich allein bewertet.
In einem ersten Stimmungsbild ergibt die Bewertung der Passivlösung ein deutliches Signal: Bei Optionen, die weniger Akzeptanz auf sich vereinen als die Passivlösung, glauben die Beteiligten nicht an eine Verbesserung der Situation. An diesen Themen zu arbeiten, erachtet die Gruppe als nicht sinnvoll.
Dies bietet die enorme Chance, Zeit zu sparen. Normalerweise werden viele, mitunter gar alle möglichen Optionen in einem Team, einer Gruppe, diskutiert oder debattiert. Wenn nun erst einmal alle Ideen gesammelt und bewertet werden, entsteht ein Meinungs- und Stimmungsbild mit einem deutlichen Hinweis für das Verbesserungspotenzial – nämlich diejenigen Ideen, die mehr Akzeptanz erringen als die Passivlösung. So wird klar, worüber es sich überhaupt lohnt, zu diskutieren oder in die Tiefe der Ideen vorzustoßen.

Am Beginn des Interviews hast du gesagt, dass dir ein "konfliktvermeidendes Bewertungsverfahren" für deine Arbeit gefehlt hat und du 2012 in Systemisches Konsensieren gefunden hast, wonach du gesucht hast. Mich würde interessieren, ob deine Erfahrung zeigt, dass du mit der Anwendung von SK tatsächlich weniger oder vielleicht sogar gar keine Konflikte mehr in den Gruppen und Gremien erlebst, mit denen du arbeitest.
In Unternehmen erlebe ich häufig Frust, was die Meeting- oder Entscheidungsqualität angeht. Dies liegt aus meiner Sicht daran, dass lange über das Für und Wider einer jeden Ideen diskutiert wird. Der Effekt ist, dass die Kreativität und Bereitschaft mitzuarbeiten sinkt. Oder dass die oben erwähnten persönlichen Störungen auftreten. Typisch ist auch, dass immer dieselben eloquenten Personen die Debatte dominieren und andere, Introvertierte zum Beispiel, eher untergehen, abschalten oder resignieren.
Mit Systemisches Konsensieren als Bewertungsmethode kann ich darauf verweisen, dass die Bewertung zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt – mit Einwandspunkten zu jedem Vorschlag. In den Besprechungen kann ich mich als Moderator darauf konzentrieren, die weiteren Vorschläge hinter den geäußerten Einwänden zu enthüllen.
Wenn Führungsteams das erste Mal ein Meinungsbild mittels Punkteabgabe ermittelt haben, schauen sie mich oft mit großen Augen an. Sie wundern sich, dass sie so schnell ein erstes sichtbares Ergebnis haben – und sie darüber hinaus lange Diskussionen und Dispute vermieden haben.

In Düsseldorf organisierst du ja eine Übungsgruppe für Systemisches Konsensieren. Wie kam es dazu und seit wann gibt es diese Gruppe?
Ja, vor über einem Jahr habe ich eine Übungsgruppe beim Forum Demokratie in Düsseldorf gestartet. Ich bin halt ein Anhänger von Gruppenintelligenz. Was liegt also näher, die nach einem Training gemachten Erfahrungen in der Gruppe auszutauschen. Das schöne ist, dass in dieser Übungsgruppe viele unterschiedliche Perspektiven und SK-Anwendungsfälle zusammenkommen. Und, was noch wichtiger ist, auch Schwierigkeiten bei der Einführung und Anwendungen. Davon können alle anderen profitieren.
Willkommen sind Menschen, die sich schon mit SK beschäftigt haben – also entweder etwas darüber gelesen oder ein Seminar besucht haben. Ich möchte bei der praktischen Umsetzung dieses Wissens unterstützen. Wir treffen uns in der Regel einmal im Monat, zurzeit am ersten Donnerstag. Interessierte können sich direkt an mich wenden, zum Beispiel über das Kontaktformular unter gruppenintelligenz.de.

Gibt es noch etwas, das dir wichtig ist und du hier noch gerne zu Systemisches Konsensieren sagen möchtest?
Ich bin ein echter Fan von SK und davon so angetan, dass ich ihm viel ehrenamtliches Engagement widme. Gemeinsam mit den Erfindern und Kolleginnen und Kollegen sitze ich im Methodenbeirat. Ein Dutzend engagierter Kolleginnen und Kollegen wollen mit den Offiziellen in Österreich ein SK-Universum aufbauen, in dem sich jeder Interessierte wiederfindet. Ich erwarte dazu im nächsten Jahr weitere Schritte. Mein persönlicher Fokus ist der Aufbau einer SK-Community im Rhein-Ruhrgebiet und dann in der Folge im Rhein-Maingebiet.
Meine freiberufliche Tätigkeit wird zurzeit vom Thema SK in Besprechungen und Meetings absorbiert. Speziell dazu wird es ebenfalls im nächsten Jahr ein Buch geben. Meine Vision ist, Meetings mit SK wiederzubeleben – sie wieder zu dem zu machen, was sie sein sollten: Ein Ort, wo man kreativ Innovationen entwickelt, sicher Lösungen für Probleme findet und schnell tragfähige Entscheidungen trifft.

Vielen Dank für das Interview.

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